ТОС – Теория Ограничений Системы Голдратта

Это название статьи Елены Федурко

http://core.goldrattschools.org/wp-content/uploads/Jelena-Fedurko_Working-with-the-market-the-TOC-approach_for-GS-site_16-Nov-2010.pdf, которая пришла мне сегодня по почте. Настолько совпало что именно сегодня я анализировал именно эту тему, что это не просто совпадение.

Для участия в тендере по печати новых промоматериалов  с использованием термохромных красок (изчезающих от температуры или появляющихся от температуры) и люминисцентых красок (светящихся в темноте), моя знакомая типография занялась освоением новой технологии. Когда были сдалены первые опытные образцы достойного качества и  возникла идея предложения данного продукта потенциальным заказчикам, то сразу стал вопрос конфликта ценности для типографии и заказчика.

Для типографии это освоение новой технологии, потому как с термохромными красками в Украине практически не работали, и естественно  высокая ценность данного продукта. Для потенциального же покупателя это воспринимается как интересный,  но не очень понятный продукт.

Теперь попробуем используя часть шагов предложенных в статье решить как найти покупателя, которому данное предложение будет интересно.

1. Составить профиль групп клиентов.     Здесь задача проще, потому как уникальная продукция в проморешениях продается немного раз, то эффективнее работать продавая большие тиражи. Поэтому наш клиент это компания продающая большое количество штучных товаров, еще и покапаемых для детей. Отнести сюда можно продукты питания (сладости, молочные продукты, соки) , детские лекарства. Поэтому выбор клиентов ограничивается крупными кондитерскими фабриками, молочными брендами, производителями соков, производителями лекарств.

2. Сформулировать типичные НЖЯ.   Не станем проводить глубокий анализ, а выделим то, что на поверхности.  Для компании данных отраслей имеет значение серьезное конкурентое давление, заставляющее искать методы борьбы с ним. При этом борьба с конкурентами методом снижения цен чаще всего приводит только к уменьшению прибыли. Однако большие затраты на продвижение увеличивают цену товара, снижая ее покупательскую привлекательность или же уменьшают прибыль, если приходится держать цену.

3. Постройте тучи НЖЯ.   Выделим одну тучу

Увеличить рост продаж           Большие затраты на продвижение

Увеличить прибыль

Увеличить доход                         Небольшие затраты на продвижение

4. Будем разбивать ту часть тучи, которая говорит, что большие затраты на продвижение увеличивают рост продаж.  Исходные посылки обычно таковы – что бы заставить клиента покупать я должен предложить ему то, что считается ценностью мной, а это дорого. Например использование дорогой упаковки и обертки или же продажа товара с дополнительным ценным товаром или услугой.

6.  Известно, что для многих детей очень важно коллекционирование чего-то, при этом ценность вещи часто не имеет значения. Например коллекционирование вкладышей от жевательных резинок или картинок с героями мультфильмов из конфет. Поэтому будем предлагать нашему клиенту вкладывать в изделия элементы какой-то коллекции. Этот продукт должен быть недорогим, однако создавать дополнительную ценность для клиента, а так же быть уникальным, что бы отличаться от конкурентов.

7. Данным продуктом является на сейчас в Украине коллекционная полиграфия с нанесением термохром  (изчезающих от температуры или появляющихся от температуры) и люминисцент красок (светящихся в темноте). Во-первых данная технология исчезания и появления будет интересна ребенку, во-вторых она пока уникальна, в-третьих она недорогая. Таким образом компании применившие данный продукт смогут увеличить объем продаж, так как фокус главного потребителя (ребенка) сместится от вкусных сладостей к элементу коллекции + сладость.

Пункты 8, 9, 10 технические и приводиь их тут я не буду.

Итак резюмируя – анализ рынков использую ТОС позволяет выделить нишу, определить НЖЯ этой ниши, найти решение и посмотреть удовлетворяет Ваше предложение данному решению. Ну и если удовлетворяет, то начать продавать клиентам дополнительную ценность

После долгого, однако заполненного изучением ТОС,  перерыва пора возвращаться к блогу.

На этот раз я опишу ситуацию в бизнесе, а потом в течение двух-трех следующих статей будем совместно ее анализировать.

Имеется тренажерный зал, который находится в центре города Киев. Зал небольшой, но очень добротный, с качественными тренажерами, хорошим ремонтом, вентиляцией. Ключевой бизнес – это продажа абонементов для занятий в зале. Есть ряд небольших побочных: on-line тренировки по интернету,  продажа видеокассет с собственной методикой,  продажа спортивного питания. Зал позиционируется, как зал для занятий бодибилдингом с тренером, по методике владельца зала (призера чемпионатов Украины).  В зале 7 тренеров, которые были отобраны из большого количества кандидатов. По словам владельца – 90% занимающихся занимаются с тренером. Цена абонементов достаточно высокая, однако бизнес время занято на 80%. Как обычно для тренажерных залов существует очень высокая зависимость от сезонности. Методика предполагает высокую мотивированность занимающегося путем еженедельных замеров размеров (талия, бисепс, грудь и т.д.). Имеющаяся на сейчас реклама осуществляется в сети Интернет на сайте клуба, где имеется форум на котором отвечают тренера клуба, а так же путем раздачи флаеров. Контингент занимающихся: по полвой приналежности: 80% мужчины, 20%  девушки, по социальной:  имеющие свой средний бизнес или работающие менеджерами среднего звена. Специфика любого тренажерного зала – это большая текучесть занимающихся. Обычно человек ходит два-три месяца, а потом бросает. Поэтому основная часть абониментов расчитана на длительные (полгода, год) сроки, которые дают меньшую стоимость занятия для занимающегося, онако надо выложить большую сумму единоразово.

По словам владельца имеется два основных ограничения, не позволяющих зарабатывать больше денег: слабая посещаемость в не бизнес время и недостаточная работа тренеров. Так слабую посещаемость объясняет отсутсвием целевой рекламы целевой аудитории не бизнес времени. Работу тренеров отсутсвием и даже физической невозможностью постоянного контроля, а так же тем, что каждый тренер, человек достигший определенных показателей, имеет свою собсвенную методику, и ему сложно действовать по чужой, и соответсвенно не всегда выполнять все пункты методики (например, проводить контрольные замеры и т.д.).

Имея данную начальную информацию приглашаю всех желающих попробовать предлагать свои решения, основываясь на методологии ТОС.  Я начну описывать свой анализ ситуации через неделю, построив дерево текущей реальности и искать ключевую причину для описанных НЯ.

Отпуск – замечательное время! Жаль что заканчивается:-)

Вот там и всплыла очень интересная тема, которая, мне кажется, достаточно много влияет на поступки не только в бизнесе, но и в обычной жизни.

Окупаемость инвестиций. А так же отношение к доходу от этой инвестиции. У Голдратта и последователей уже много написано о методологии измерения необходимости инвестиций, а так же о распределении постоянных затрат на продукт.  Однако если учетная политика предприятия предполагает распределение еще и амортизации производственной линии, то выводятся продукты выводятся еще с большим усердием и «обоснованием». При этом более всего удивляет то, что при таком подходе к учету понятие доходности бизнеса зачастую является совершенно неинвариантным. Например, по корпоративному стандарту линия амортизируется 5 лет. Почему 5 если она может служить 8 остается загадкой, но это не самое важное.

Покажем, что только от различия учетной политики мы получим разные цифры для принятия управленческого решения.

Стоимость линии $600.000. При 60 месяцах амортизация составит $10.000 в мес. Если же мы примем 8 лет, то составит $6.250  в мес.

И так, если  мы получили $9.500 чистого дохода, то получается что в одном случае у нас убыток – $500, а в другом прибыль – $3.250. Т.е. предприятие может получить прибыль или убыток в зависимости от сроков амортизации? Это хороший прием для уменьшения налога на прибыль, но вот принимать какие-то решения достаточно сложно. Особенно отстаивать целесообразность приобретения первые 5 лет

Но вернемся к окупаемости. Предположим мы взяли кредит в банке $1.000.000 и купили гостиницу. Кредит на 5 лет и все это время мы всю прибыль отдаем в банк выплачивая и тело и проценты.

И второй пример. Мы вязли свои деньги и купили гостиницу, а через 5 лет хотим вернуть свой миллион.

А теперь простой вопрос. Когда гостиница начинает приностить прибыль?  В первый же месяц или на 6-ой год?  И в каком случае в первом или во втором?

Так вот, чистую прибыль гостиница начинает приность  в первый же месяц. И равна она в первом случае кусочку тела кредита, который мы относим в банк, потому как % по кредиту – это наши расходы. И во втором случае прибыль мы получаем сразу.

Причем если в случае с инвестирование своего миллиона ROI (возврат инвестированных средств) будет какой-то величиной Чистая прибыль за год / Инвестированные деньги, то в случае с заемом у банка, ROI равна бесконечности. Не вложив ни копейки своих средств через какое-то время получить гостиницу Разве это не прибыль? Я бы покупал такие гостиницы так много, сколько бы миллионов дали б банки в кредит, глядишь через 5-10 лет стал бы мультимиллионером )

Можно возразить, что для производственной линии срок окупаемости нужен, ведь через несколько лет она сломается.

На самом деле расчет амортизации не дает ответ на этот вопрос, так как не учитывается масса факторов. Например доход в начале периода более важен, чем в конце периода окупаемости, а так же стоимость денег инвестированных в оборудование так же более ценна в начале, поэтому если уже и пытаться распределять, то стоит учитывать эти факторы, при этом ставка стоимости банковского процента так же является достаточным, надо учитывать были ли  деньги ограничением в какой-то из периодов.

Резюмируя все это хочу сказать, что на мой взгляд «окупаемость» – это понятие, которое очень часто является тем ограничением, которое в предприятие вносят экономисты, пеняя либо на «корпоративный стандарт», либо на учебники, не учитывающие предприятие как общую систему, а не совокупность инвестиций.

Беседовал со своими друзьями-печатниками по поводу ограничений и маркетингово предожения.

Конфликт, который близок типографии
1. Увеличить доход – Уменьшить стоимость печать – Печатать большими партиями
2. Увеличить доход – Избежать авралов – Печатать маленькими партиями
и разрешается путем работы с покупателями по графику заказов очень интересен, однако единодушное мнение, что работать по графику покупатели не будут.

По поводу конфликта
1. Избежать нехватки – Уменьшить влияние срыва поставки – Заказывать большими партиями
2. Избежать нехватки – Уменьшить влияние прогноза – Заказывать маленькими партиями

все-таки более понятен закупщикам конфликт

1. Увеличить прибыль – Цена от объема – Заказывать большими партиями
2. Увеличить прибыль – Нет потерь от списания – Заказывать маленькими партиями

Но самое главное это то, что доля типографских материалов в доле готового продукта очень мала. Причем мала настолько, что изменение методов работы хоть и уменьшит сумму замороженных денег, уменьшит списания, но эта сумма настолько невелика в общем объеме продаж, что данное предложение тут работать не будет.

Я обязательно проведу встречи с менеждерами по упаковке, которые сейчас являются клиентами данной типографии и узнаю их мнение по данному предложению.

Однако совершенно очевидно, что предложение имеет совершенно другой смысл для тех, кто работает под заказ, но его доля в себестоимости значительна. Тогда это предложение является не только win-win, но и равноценным win-win.

На сейчас благодаря выборам производство загружено на 60-80%, поэтому рынок для них пока ограничением не является. Следующие записи будут уже по производству. Будем внедрять систему Барабан- Буфер – Канат, и управление качеством процессов

Наиболее полное собрание материалов по Теории ограничений собрано любителями этой теории на трекере torrents.ru. На трекере собраны как книги на русском и английском языках, так и несколько видеосеминаров, (саттелитных программ), а так же презентации.

Ссылка на список книг

В ближайшее время семинары пройдут в Киеве и Москве.
16-20 декабря Киев. Процессы мышления по принципам теории ограничений.

Киев 18-21 марта. 2 -ая европейская TOCICO конференция. Здесь можно будет сдать экзамен.

Москва Ноябрь 2009 – апрель 2010. Пятинедельная программа обучения Goldratt Schools

Есть у меня замечательные друзья, ко многим достоинствам которых можно добавить еще и наличие семейного печатного бизнеса

Поскольку отношения наши материальных сторон не касаются (ну практически), и отказать не могут , то я на них тренируюсь

У Голдратта в Цели-2 есть очень похожий пример причем именно для печатного производтсва, поэтому я для начала ориентировался на него, однако выяснилось, что для некоторых клиентов стоимость не зависит от размера партии. Договор заключался на цену оттиска, поэтому ограничением размера партии является договоренность загружать машину не менее часа до переналадки.

Теория ограничений в печатном бизнесе.

Разделив весь бизнес на два крупных блока Заказы и Производство, мы выяснили, что ограничением является рынок, т.е. заказы, т.к. производственные мощности загружены около 50-60% (при их уверенности, что для того, что бы не изнашивать оборудование загрузка желательна 80%. Я думаю это неверно, но об этом в следующем выпуске). Поэтому производства мы касаться в этом выпуске не будем. Одной из главных же проблем является неравномерность заказов, при этом приходится аврально их выполнять.
Что представляет собой печать – например у вас есть лист формата A2 и на нем надо печатать этикетки для конфет. Понятно что можно разместить на ней и штук 50 разного вида или 50 одинаковых. Таким образом есть некий лаг для работы с партиями разного размера, т.е. одной переналадкой можно запустить в производство например 50 тыс одной и 100 тыс другой разместив на листе этикетки в отношении 1 к 2. Переналадка занимает около 40 мин и для пристрелки нужно потратить какое-то количество листов (обычно около 300), при скорости печати в 10-15 тыс листов A2 в час в зависимости от сложности.

Проведя беседу как с ними, так и с заказчиками вырисовываются два очевидных конфликта.
Конфликт первый (закупщики заказчика)
1. Избежать нехватки – Уменьшить влияние срыва поставки – Заказывать большими партиями
2. Избежать нехватки – Уменьшить влияние прогноза – Заказывать маленькими партиями

Конфликт второй (для типографии)
1. Увеличить доход – Уменьшить стоимость печать – Печатать большими партиями
2. Увеличить доход – Избежать авралов – Печатать маленькими партиями

По всей видимости и в первом и во втором случае первую цепочку желательно исключить. Для этого нужно предложить заказчикам заказывать не по прогнозам раз в месяц, а по мере расходования делать заказы с частотой, например раз в неделю в понедельник. В таком случае, если страховаться на 100%, т.е. к моменту поставки иметь недельный запас, то средний запас уменьшится с 15 до 10,5 дней, или на 30%, при этом значительно уменьшается вероятность нехватки товара. Так же календарь заказов даст возможность и типографии четко планировать свою работу и избежать автралов. когда несколько заказчиков заказывают в один день.

Проблема только в том, что при такой частоте заказов понадобится частая переналадка.
Но мы помним, что на листе формата A2 обычно размещается несколько видов печатной продукции, значит нужно искать заказчиков для того, что бы размещать их вместе на одном листе, тогда можно делать меньший тираж. Привлечь мы их можем тем, что при их относительно небольших объемах мы гарантируем частую печать, причем по стоимости большой партии.

Сработает это или нет – напишу после переговоров с заказчиками моих знакомых

Теоретически деньги всегда ограничение Но нужно понимать, насколько инвестиция будет окупаться. Ведь зачастую инвестируют так…. ну вобщем лучше б не инвестировали.

Однако есть моменты, когда деньги являются очень явным ограничением – в случае, когда есть заказы, но нет возможности закупить ингредиенты. При обычных спекуляциях все прозрачно – если есть возможность что-то купить дешевле, а продать дороже, то сколько % или какую сумму заплатить за пользование деньгами считается обычно очень просто. Разницу посчитали, заработок прикинули и понятно какая стоимость денег. Однако когда такое же ограничение существует для более сложных процессов, то первое желание – начать сокращать расходы, хотя такой подход не увеличивает возможность обработки заявок. Например при производственной наценке в 30%, оборачиваемости 2 раза в месяц, то стоимость денег, которая ограничивает выполнение заказов будет рентабельна по ставке и 50% В МЕСЯЦ, но только в объеме, который необходим для выполнения заявок.

Но что бы согласиться на такой процент нужно быть очень уверенным и смелым человеком Особенно если речь идет о суммах начинающихся с миллиона долларов. Но опуская безумство типа 50% в месяц, а так же если нет кредитования какие еще варианты кредитования могут быть.

Один из самых напрашивающихся – это изменить условия с поставщиками, предложив им увеличить отсрочку за % наценки. В случае двух – трех месяцев часть поставщиков может согласиться быть таким кредитором. Второй метод – это уменьшение цены для покупателя в обмен на уменьшение отсрочки или даже появление предоплаты. Если предприятие находится в холдинге, то таким же образом оно может занимать деньги у поставщиков работающих с другими предприятиями холдинга.

Очень важно понимание того, что ситуация когда обе стороны выигрывают всегда более выгодна И поделиться % от прибыли это лучше, чем не получить ее.

Был вчера на семинаре по управлению проектами. Хотя уже читал PMBOK два раза, на то что при планировании расписания используется методология ограничений по ресурсам обратил внимание только на семинаре. Рассказали о ней совершенно вскользь, но идея использования буферов подстраховки и переноса их в конец была.

В мире насчитывается 250 тыс PMP, на Украине из них чел 100. Т.е. семинары Голдратта по управлению проектами здесь совершенно преждевремены. Их некому слушать. Но опять же тенденции к развитию видны, и это не может не радовать. Все-таки 77 человек на сертификациооном семинаре – это почти столько же сколько PMP у нас есть за 15 лет.